Des nouvelles de "Fabulous Fab". Le principe No 1 de Goldman Sachs

Pour ceux qui l'ignoreraient encore, Fabrice Tourre, 31 ans, est le génie de la finance et du négoce qui vaut à Goldman Sachs d'être aujourd'hui dans une merde noire, sous enquête du gendarme boursier américain. Le Financial Times nous annonce que le petit veinard été mis en vacances longues durées (payées) par son employeur.
D'autres ayant bien raconté son histoire pendant que je me dorais la pilule au sud de la Bourgogne, je renvoie à leurs blogs, dont celui de Rimbus, qui nous montre le jovial visage de Fab et traduit les courriels un tantinet mégalo qu'il écrivait à sa copine, et celui de Paul Jorion, avec des vidéos de Velvet Underground en prime - un homme de goût!
Il se trouve que je suis en train de terminer la lecture d'un pavé de 600 pages (en anglais), consacré précisément à Goldman Sachs: "The Partneship - A History of Goldman Sachs", de Charles D. Ellis. C'est un livre plutôt empathique, néanmoins riche d'enseignements, car Ellis a eu accès à de nombreux partenaires présents ou passés de la société.
Quoi qu'on pense de GS aujourd'hui - et je n'en pense pas beaucoup de bien, comme j'ai eu l'occasion de l'écrire plusieurs fois dans ce blog - cette banque n'a pas construit sa réputation sur du vent et des fripouilles. Ces outsiders juifs d'origine allemande (les Goldman et les Sachs se déchirèrent d'ailleurs à propos de l'Allemagne pendant la guerre de 14-18) ont fait leur place à Wall Street parce qu'ils étaient bosseurs, agiles, prenaient à bras le corps des dossiers que d'autres délaissaient, parce qu'ils ont su explorer les nouveaux territoires de la finance avant les autres et les nouveaux territoires tout court, essuyant parfois des pertes énormes pour montrer qu'ils savaient penser long terme.
Parmi les fortes personnalités qui ont fait GS se trouve John Whitehead. A la fin de l'année 1970, il a soudain réalisé que vu la forte croissance de la banque, même avec un faible tournus du personnel, la moitié de celui-ci serait composé de nouveaux venus au bout de trois ans. Il a donc couché sur le papier quatorze principes essentiels que chaque employé devrait intégrer dans ses gènes. Le premier dit ceci:
"Les intérêts de nos clients viennent toujours en premier. Notre expérience montre que si nous servons bien nos clients, notre propre succès suivra."
Toute la question posée par les exploits de Faboulous Fab - et la crise bancaire en général - tourne autour de ce principe. Quand l'ami Fab vend à une banque allemande (et à d'autres) des produits financiers basés sur des hypothèques pourries, tout spécialement sélectionnées et assemblées par le fonds spéculatif de John Paulson qui voulait prendre des paris à la baisse sur lesdits produits, GS trompe-t-il ses clients? La SEC (le gendarme boursier américain) semble le penser. La banque le dément "vigoureusement". Le FT est sceptique sur les chances qu'a la plainte d'aboutir. Simon Johnson estime sur son blog que l'impact est surtout politique, au moment où se précisent les projets de régulation bancaire.
Juridiquement, la position de GS semble en effet assez solide. Rien ne l'oblige à divulguer à ses clients le nom d'autres clients qui prennent des paris inverses sur les produits qu'elle vend. D'après ce que j'ai lu, il semble quand même y avoir eu astuce et manoeuvre délibérée pour éviter que le nom du fonds Paulson, requin notoire de la finance, apparaisse dans tout le processus de vente.
Ce qui gêne aussi est que l'initiative même de ces produits est venue du fonds spéculatif Paulson pariant sur la baisse (il sera d'ailleurs intéressant d'entendre son témoignage). La banque a obligeamment vendu ses compétences techniques pour ficeler l'opération (contre rémunération de 15 millions de dollars) et trouver des gogos acheteurs. Elle argumente qu'elle a elle-même perdu 90 millions de dollars dans l'affaire pour prouver sa bonne foi.
Lloyd Blankfein, patron actuel de GS, a toujours fait valoir dans sa ligne de défense que les clients de sa banque sont des "professionnels". Autrement dit, des gens à qui on ne la fait pas. C'est là qu'est la faille. En réalité, il y a plusieurs catégories de clients. Au sommet se trouvent les "smart", les malins comme le fonds Paulson, avec qui on prend le café régulièrement dans les bars select de Wall Street. En dessous, il y a la piétaille, le client moyen, pas trop futé, qui ne comprend pas forcément tous les schémas qu'un vendeur lui power-pointe comme un charmeur de serpents.
Passé une certaine taille, GS est devenue too big to be fair avec tous ses clients. Elle avait besoin de la piétaille pour faire du volume, mais privilégiait les marioles, dont elle avait besoin pour conserver avec eux une longueur d'avance sur la concurrence. Elle a ainsi été amenée à "interpréter" de façon différenciée son principe No 1, à le violer en fait.
Ce qui est arrivé n'est pas seulement le fait de la tête à claques Fabulous Fab. Comme le montre un article du New York Times, la hiérarchie était au courant et poussait à la roue. C'est pour cela que GS semble un peu groggy depuis vendredi dernier. Et aussi un peu parce que derrière elle, toute l'industrie faisait peu ou prou la même chose.
Finance utile à la société contre finance nuisible: tel était l'enjeu posé par la crise. On est ici clairement dans la seconde catégorie. On n'a toujours pas trouvé le moyen d'arracher cette mauvaise herbe sans griller le champ de maïs avec.